Minna Mattila-Aalto
Mitä tapahtuu, kun organisaatio haluaa parantaa tuottavuuttaan? Se alkaa mitata enemmän. Entä jos juuri siksi tuottavuus ei kasva?
Havaintojeni mukaan organisaatiot alkavat mitata yhä enemmän suoritteita, käyttöastetta, läpimenoaikoja, kustannuksia ja tehokkuutta. Mittaaminen tuntuu turvalliselta, sillä luvut näyttävät objektiivisilta. Niiden avulla voidaan vertailla, ohjata ja tehdä päätöksiä.
Entä jos kaikkein tärkein jääkin mittaamatta?
Ihmiset eivät tee sitä, mitä mitataan. He tekevät sitä, minkä kokevat merkitykselliseksi ja mahdolliseksi.
Kun mittarit alkavat ohjata toimintaa liikaa, huomio siirtyy helposti itse tavoitteesta mittarin optimointiin. Silloin voidaan saada parempia tunnuslukuja ilman, että työ tai sen vaikuttavuus oikeasti paranee.
Tämä on suomalaisen tuottavuuskeskustelun sokea piste.
Mittaamme tehokkaasti sitä, mikä on helposti laskettavissa. Sen sijaan ne tekijät, joista tulevaisuuden tuottavuus rakentuu, jäävät liian usein näkymättömiksi.
Emme johda väärin siksi, että mittaisimme huonosti. Johdamme väärin siksi, että mittaamme mennyttä, vaikka kilpailu ratkaistaan tulevaisuuden kyvykkyyksillä. Sellaiset tekijät kuin osaaminen, psykologinen turvallisuus, yhteistyön laatu, oppiminen, kyky uudistua ja työn merkityksellisyys jäävät liian usein mittaamatta.
Monessa organisaatiossa on hankittu Copilot, ChatGPT Enterprise tai muu tekoälyratkaisu. Muutaman kuukauden kuluttua huomataan, että pieni joukko käyttää niitä päivittäin, suuri osa kokeilee kerran ja palaa vanhoihin työtapoihin. Kyse ei ole ensisijaisesti teknologiasta vaan siitä, millaiset edellytykset organisaatio luo uuden oppimiselle, kokeilemiselle ja osaamisen jakamiselle. Juuri nämä tekijät muodostavat organisaation aineettoman pääoman, joka ratkaisee, kuinka nopeasti organisaatio omaksuu uuden teknologian ja pystyy luomaan uutta arvoa.
Ensimmäisen kolumnin lopussa kysyin, riittääkö pelkkä älykkyys, jos organisaatioilta puuttuu kyky oppia, uudistua ja muuttaa ajatteluaan. Vastaus on ei. Älykkyys ilman muutoskyvykkyyttä ei synnytä kestävää tuottavuutta.
Kestävää tuottavuutta ei voi rakentaa pelkän tehokkuuden varaan.
Paradoksaalisesti juuri ne asiat, joita pidämme ”pehmeinä”, ovat usein kaikkein kovimpia kilpailutekijöitä. Organisaatio, jossa ihmiset oppivat nopeasti, uskaltavat kokeilla, jakavat osaamistaan ja luottavat toisiinsa, kykenee hyödyntämään myös tekoälyä paremmin kuin organisaatio, jossa nämä voimavarat ovat rapautuneet.
Tämä ei tarkoita, etteikö mittaamista tarvittaisi. Päinvastoin. Tarvitsemme parempaa mittaamista.
Mittareiden tehtävä ei ole vain raportoida mennyttä, vaan tehdä näkyväksi se, mikä ennustaa tulevaa.
Mittarit muuttavat sen, mihin katsomme
Jos mittaamme vain kustannuksia, johdamme kustannuksia. Jos mittaamme vain suoritteita, johdamme suoritteita. Mutta jos opimme tekemään näkyväksi myös aineettoman pääoman ja sen yhteyden tuloksellisuuteen, voimme alkaa johtaa sitä, mistä kestävä tuottavuus todella syntyy.
Onneksi kehitys kulkee jo toiseen suuntaan. Suomalainen henkilöstötuottavuuden tutkimus ja uuden sukupolven analytiikka osoittavat, että myös aineeton pääoma voidaan tehdä näkyväksi. Kun henkilöstökokemus, työn arki ja organisaation tuloksellisuus yhdistetään samaan näkymään, voidaan johtaa sitä, mikä aiemmin jäi näkymättömäksi.
Lopulta kyse ei ole mittareista vaan johtamisesta.
Mittarit eivät muuta organisaatiota. Ihmiset muuttavat.
Ehkä suurin johtamisen harha on uskoa, että mittarit muuttavat ihmisiä. Todellisuudessa ne muuttavat vain sitä, mihin katsomme. Ihmisiä muuttavat merkitys, oppiminen ja johtajuus.
Siksi kestävän tuottavuuden ratkaiseva kysymys ei ole, mitä mittaamme, vaan miten johdamme niitä asioita, joita emme pitkään aikaan osanneet nähdä.
Millainen johtajuus kykenee muuttamaan ihmisten ajattelua, rakentamaan muutoskyvykkyyttä ja vapauttamaan organisaation aineettoman pääoman? Siihen etsimme vastausta kolumnisarjan viimeisessä osassa.
