Minna Mattila-Aalto
Jos kestävä tuottavuus syntyy ihmisten kyvystä oppia ja uudistua, mikä on johtajan tärkein tehtävä?
Kaksi ensimmäistä kolumnia johtivat kahteen havaintoon. Tuottavuuskriisi ei ole ensisijaisesti teknologinen vaan ajattelun kriisi. Kestävä tuottavuus rakentuu aineettomasta pääomasta: osaamisesta, luottamuksesta, yhteistyöstä ja kyvystä uudistua.
Jos tämä pitää paikkansa, ratkaiseva kysymys kuuluu: mikä saa ihmiset oppimaan, uudistumaan ja muuttamaan tapaansa toimia?
Vastaus on johtaminen.
Valitettavasti johtamisesta puhutaan edelleen liian usein resurssien, rakenteiden ja päätöksenteon näkökulmasta. Ikään kuin johtajan tärkein tehtävä olisi varmistaa, että ihmiset tekevät asiat oikein. Tulevaisuudessa johtajan tärkein tehtävä on auttaa ihmisiä ajattelemaan uudella tavalla.
Ajatusjohtajuus ei ala johtajan antamista vastauksista vaan siitä, että hän auttaa organisaatiota ajattelemaan uudella tavalla. Hyvä esimerkki tästä on Microsoftin kulttuurimuutos, jossa toimitusjohtaja Satya Nadella korvasi ”know-it-all”-ajattelun ”learn-it-all”-ajattelulla. Kilpailuetua ei rakennettu vain uudella teknologialla vaan muuttamalla koko organisaation tapaa oppia. Ilkka Paananen on puhunut vuosia siitä, että organisaation tärkein tehtävä on oppiminen, pienet autonomiset tiimit ja kyky lopettaa nopeasti huonot ideat. Supercellissä kilpailuetu ei ole ollut pelkästään pelit vaan tapa oppia nopeammin kuin kilpailijat.
Yhteinen ajattelu rakentuu keskusteluissa. Siksi johtajan tärkein työväline on keskustelu.
Ajatusjohtajuus rakentaa yhteistä ymmärrystä siitä, mikä muuttuu, miksi muuttuu ja miten meidän on muututtava sen mukana. Samalla se vahvistaa organisaation tärkeintä tulevaisuuden kyvykkyyttä. Kutsun sitä muutoskyvykkyydeksi: organisaation kyvyksi oppia, uudistua ja toimia nopeammin kuin toimintaympäristö muuttuu.
Muutoksen syntyhetki ei osu siihen, kun johtoryhmä muotoilee uuden strategian. Muutos syntyy, kun ihmiset muuttavat tapaansa tulkita todellisuutta ja näkevät sen, mikä aiemmin jäi katveeseen. Yhteinen ajattelu rakentuu keskusteluissa. Siksi johtajan tärkein työväline on keskustelu. Sen avulla rakennetaan yhteistä ymmärrystä, joka auttaa ihmisiä tulkitsemaan muutosta, oppimaan yhdessä ja löytämään uusia ratkaisuja.
Luottamus, oikeudenmukaisuus ja osallisuus ovat muutoskyvykkyyden rakennusaineita. Niitä ei voi ostaa eikä ottaa käyttöön teknologian tavoin. Ne rakennetaan yhdessä.
Tässä kohtaa muutoskyvykkyys kohtaa kestävyyden.
Kestävyys ymmärretään edelleen liian usein ympäristövastuuksi tai yritysvastuun erilliseksi osa-alueeksi. Todellisuudessa kyse on organisaation kyvystä uudistua tavalla, joka vahvistaa samanaikaisesti taloudellista, inhimillistä ja ekologista arvoa.
Tuottavuus on kestävää vain silloin, kun se vahvistaa samalla organisaation muutoskyvykkyyttä eli sen kykyä oppia, uudistua ja luoda uutta arvoa. Organisaatio, joka kuluttaa loppuun ihmisensä, rapauttaa oppimiskykynsä tai tekee lyhytnäköisiä ratkaisuja, heikentää samalla omia edellytyksiään menestyä myös tulevaisuudessa. Lyhyen aikavälin tehokkuus voi siksi olla pitkän aikavälin tehottomuutta.
Kestävä tuottavuus syntyy, kun organisaatio kykenee uudistumaan niin, että samalla vahvistuvat ihmisten osaaminen, yhteiskunnan hyvinvointi sekä talouden ja luonnon kantokyky. Kestävyys rakentuu niistä päätöksistä, joita organisaatio oppii tekemään joka päivä.
